談到錢，就要求創始人有固定成本和可變成本的概念。

什么是固定成本？簡單地說，固定成本就是業務一開張，不管賺錢不賺錢都必須要花出去的錢。

比如，開一家餐館，固定成本可能包括加盟費、一次至少交半年的租金、裝修費用、開業前3個月的人工基本工資，各種營業執照和證件的辦理費用等。不管你有沒有生意，這錢是花出去就很難收回來的。有一部分固定成本是可以回收的，比如固定資產，像裝修、桌椅、家電等，但必須折舊，不可能按原價計算。

什么是可變成本？簡單地說，可變成本是隨著業務規模擴大需要增加投入的成本。

比如，開私房課，如果來20個學員，住宿成本就是10間雙人間的成本。但是如果是50個學員，就是25個房間的成本。來20個學員，需要準備的點心的成本和50個學員的成本是不一樣的。同樣，來20個學員和50個學員給員工發的提成也是不一樣的。這些都是可變成本。

業務規模大時成本總量就大，業務規模小時成本總量就小，因此叫作可變成本。

要讓創業公司的現金流健康，就得控制固定成本投入，壓縮可變成本在營業收入中的比例，但這往往和員工滿意度、客戶滿意度是矛盾的。所以對創業者而言，真的是要天天盯住自己的現金流，否則很容易出現錢不夠花的情況。

即便是可變成本，也可以節約。

比如，秋葉ppt每次做大促銷活動都要送書，他們會提前留意網店促銷活動，趁活動多買一些折扣大的好書，這就降低了營銷成本。

一個人的工資是顯性成本，很容易計算，但是他工作能力不足帶來的隱性成本就很容易被忽略。創始人容易看到顯性成本，忽略隱性成本。像人工工資成本、辦公室租金、水電物業成本、原材料成本、生產制造成本、廣告渠道銷售提成成本，都是比較容易計算到的顯性成本。

創業者的模式有：

一、出版社模式

在教育行業的玩法是先養一幫老師封閉開發課程，然后推出課程到平臺上去賣，賺到錢大家分。這個模式沒有問題，但是一開始就得養很多人，運營成本很高。萬一課程賣得不好，就很麻煩。

圖書出版有種模式是主編策劃好選題，組織一批人寫，寫完出版后大家按貢獻按比例分稿費。所以，找了一幫人分頭按策劃好的大綱和要求集體開發課程，并約定大家按工作量確定以銷售收入的一定比例提成，這樣風險就小很多。

為了鼓勵大家的積極性，可以用一個很高的分配比例來激勵大家的積極性。但如果按這個分配比例，未來課程是沒有錢賺的，所以做一個分配創新很重要，這個創新就是分配比例隨銷售量增加到10000人后要大幅下降。這樣沒有花一分錢就啟動了課程開發，相當于組織者是出版社，組織大家寫了一本書，通過網易云課堂去賣，網易云課堂就相當于是京東或當當。

二、眾籌模式

你需要做個什么項目，沒有資金，或者不愿意一個人承擔全部風險，就可以眾籌項目，約幾位大咖，出讓股權給大家，1個點幾萬元，通過股權眾籌解決了啟動資金的問題。同時保留自己的絕對控股權，讓公司可以按自己的意圖發展，不至于因為股東看法不一致導致經營方向難以確定。

三、預付款模式

2018年初，秋葉籌劃新媒體商學院。這是一個面向企業的內訓項目，啟動階段其實不需要太多人。但是即便是兩個全職人員的工資，加上進行市場拓展的各種開支，沒有啟動資金也是不行的。他就去線下和一家職業教育培訓機構合作，讓新媒體營銷系列教材的作者成為這家合作公司的課程開發顧問，然后按年收取一筆顧問費，幫他們開發新媒體線下職業內訓課程，這樣就獲得了一筆確定的預付款。這筆錢不多，但對于啟動新媒體商學院足夠了。

四、加盟模式

這個模式是最常見的一個，只要一個店或者項目有了系統，就可以不斷復制，邀請合伙人，合伙人如果要加入，就得提供一定的押金，這樣也會促使合伙人努力工作，我們也獲得了可以支配的流動資金用于更多的市場拓展。

創始人一定要認識到哪些工作是賺快錢，哪些工作是構建商業模式。

當年馬云做電子黃頁，他的團隊做研發、做推廣，遇到的阻力很大，遲遲打不開市場。為了生存，馬云開過翻譯社，倒賣過小商品，用各種方法賺錢，讓公司團隊活了下來。

1998年，門戶網站新浪、網易、搜狐紛紛拿到巨額投資，要用互聯網改變中國，結果錢燒完了，還沒有找到盈利模式。最后拯救這些門戶網站的是付費彩鈴這樣的和移動運營商合作的sp業務，正是這些項目獲得的快錢讓這些互聯網公司熬到了找到商業模式的那一天。

在公司找到穩定的現金流之前，我們的吃相是不會太好看的，要先賺快錢維持住現金流量讓公司活下去。但是，快錢帶不來真正的現金流量。

好的現金流＝生命周期長的產品組合＋有合理回報的定價＋穩定的流量渠道＋合理的促銷支出＋穩定的項目團隊

顯然這是一個系統工程，很難一蹴而就。

那么快錢該不該賺？

在沒有構建好現金流時，有機會賺快錢就可以賺，事實上是一定要賺，但是一定要意識到賺快錢是為了獲得利潤以培育自己的現金流模式。

快錢靠“搶”，現金流靠“養”。

小公司運營的秘密是：今年努力賺出明年的運營錢。