去年8月份入職到現在的公司，目前高層提出要控制費用。考慮到公司的實際情況，為了贏得公司高層及各部門一級部門長的支持，使他們及普通員工尤其是銷售部門能夠在費用控制的思路和方向上達成一致，提升財務部門在公司各個層面的影響力和號召力，同時加大財務宣傳的力度，特提煉了以下18個字，三條基本原則作為推動公司控制費用的基本指導原則：

一、先開源后節流

提出這條原則其實是有一些背景的，因為財務部在公司的地位還不高，即便高層提出要控制費用，財務部在實際執行過程中也還是會遇到不少阻力的，因此，把開源放在節流的前面，主要是肯定銷售部門對公司整體收入增長方面做出的重要貢獻，肯定銷售部門的業績有利于團結銷售部門，減少財務部門在推行費用控制措施中的阻力；其二，撇開這個因素不談，如果一個公司收入沒有大幅度的增長，一味的控制費用，說嚴重點，那是等于自殺，因為費用從某一方面講是一種投資，比如，一個新產品上市時的市場推廣費用不足，那很可能導致該產品剛上市就面臨不被市場認可甚至夭折，因此，控制費用是必要的，但前提一定先有收入的增長，而后才談到如何節省開支，即先花錢（不花錢就沒有產出），后省錢（同樣的產出怎樣才能少花錢）。

二、只控制不壓制

這個原則實際上和第一條是緊密相關的，不花錢就沒有產出，因此就非常有必要研究同樣的產出怎樣才能少花錢，這就是一個支出的合理性問題。通常情況下的費用控制，大都是一味的壓縮費用，比如一些大型的集團化的跨國企業，在預算中對于一些終端運營單位采取僵化的自上而下的費用分解，導致運營終端由于集團總部費用預算的硬性約束難以對變化中的市場采取積極的應對措施，導致喪失市場機會。因此，在對待費用的合理化問題上，要盡可能的將費用審批的權利下放到業務前端，如直接主管，他們是對業務最熟悉，最了解情況的，給予一定的費用審批權限便于抓住轉瞬即逝的市場機會，達到“開源”的目的。單純的壓縮費用也會導致一種“蹺蹺板效應”。比如，一些企業的客服部門為了節省支出，將以前的人工應答的客服電話改為自動應答，多層次多選擇的“請按某個鍵”導致客戶很難在短時間內找到自己想了解的信息，我想如果一個客戶在半分鐘內還不能找到他想知道的信息，它就會對這種客戶服務不滿，費用雖然節約了，但是以犧牲客戶滿意度為代價的。另外，控制也指向資源重點投入，即在一定的資源約束的前提下，預算時一定要對支出項目作出優先級排序。對于重點拓展的產品和區域、戰略市場等一定不要吝嗇，一定要學會“燒錢”，而對于那些非核心的業務要“惜土如金”，盡量壓縮開支。

三、“前端”優于“后端”

一提到費用，從公司高層到基層財務人員，都會認為是財務部的事情。顯然這是一個很盲目的判斷。控制費用的切入點應該在花錢的人，即業務部門，如研發部門，銷售部門，采購部門等。比如差旅費用，大多數公司的做法是在出差前填寫出差申請單，出差回來會憑出差申請單和發票等到財務部門報銷，如果財務部門發現有不合理、不合規的交通費、招待費等就退單或者要求業務人員進行詳細的解釋說明，否則不予報銷。這就是一種典型的從后端進行費用控制的思路，即費用已經發生了才判斷是否合理，弊端是財務人員為了控制費用，在業務人員面前成了“壞人”，業務人員認為是必要合理的支出，而財務人員由于不了解業務不知道是否合理，解釋說明做多了，業務人員覺得財務不信任業務，導致財務人員與業務人員關系緊張。而如果費用控制從前段開始，效果就大有不同了：業務人員在出差之前，出差申請單不僅要預計出差行程還要按照作業成本法列出每一個業務活動預計的費用支出，在由直接主管審批時直接主管就可以根據此次出差的目的、任務等判斷哪一些業務活動是與本次出差目的無關的，對于那些非增值性的作業活動就可以考慮不予批準，這樣通過減少作業活動，對應的控制沒有必要的及不合理的費用支出。財務人員在報銷時只需核對出差申請單和實際費用支出情況、發票有無問題，而且業務部門的出差申請也可以為財務部門的資金預算提供可靠信息。

個人覺得在思想意識上達成一致是財務工作在公司范圍內推動的重要基礎，因此，一些在財務人員看來簡單的思路和想法一定要和公司高層及員工達成一致。否則，大家的思維都不在一個層次就很難互相認可，就更談不上配合工作了。